國資委網(wǎng)站：國資報告：東工集團(tuán)闖出東北國企改革振興路 |
||
|
||
東北地區(qū)是中國的老工業(yè)基地，這里許多誕生于計劃經(jīng)濟(jì)年代的國有企業(yè)，有著相似的特征——建廠早，歷史包袱重，在市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，和中外經(jīng)濟(jì)快速融合的大趨勢下，企業(yè)的體制機制、思想觀念與環(huán)境不相適應(yīng)，企業(yè)的發(fā)展速度受到了嚴(yán)重制約。 位于吉林省長春市、中國兵器工業(yè)集團(tuán)(以下簡稱中國兵器)所屬的東北工業(yè)集團(tuán)有限公司(以下簡稱東工集團(tuán))，曾經(jīng)就是這類國有企業(yè)中的一員。 2004年以來，以中國兵器市場化選聘于中赤出任東工集團(tuán)總經(jīng)理為契機，東工集團(tuán)開啟了一場連續(xù)15年的改革征程，涵蓋了三項制度改革、國有資本布局優(yōu)化調(diào)整、提升管理能力和水平等諸多方面。從2004年到2018年，東工集團(tuán)的收入規(guī)模由不足5億元增長到82億元以上，利潤由不足600萬元增長到3億元。 15年來，東工集團(tuán)通過把握國家和地方的政策機遇，發(fā)揚企業(yè)家精神，激活企業(yè)自身的改革能動性，從一個困難重重的傳統(tǒng)國有企業(yè)，轉(zhuǎn)變成充滿生機和活力的現(xiàn)代國有企業(yè)，實現(xiàn)了企業(yè)的創(chuàng)新圖強和快速發(fā)展，也闖出了一條東北地區(qū)國有企業(yè)的改革振興之路。 困境求生 東工集團(tuán)的前身是東北光學(xué)儀器廠，創(chuàng)建于1956年，是國家“一五”期間156個重點工程之一，定點生產(chǎn)軍用光學(xué)產(chǎn)品。1997年與吉林汽車制動器廠重組為吉林東光集團(tuán)有限公司，2011年與吉林江北機械制造有限公司重組為東工集團(tuán)。 誕生于計劃經(jīng)濟(jì)年代的東工集團(tuán)，和其他很多東北地區(qū)的國有企業(yè)一樣，為了解決來自全國各地職工的生活、家屬就業(yè)等若干問題，在發(fā)展中成為了社會職能無所不包的企業(yè)。 上世紀(jì)90年代，東工集團(tuán)在整體兼并吉林汽車制動器廠過程中，雖然實現(xiàn)了產(chǎn)品優(yōu)勢的互補，和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，但將對方的歷史遺留問題和債務(wù)也一并接收，形成了新的包袱。 2001年中國加入世界貿(mào)易組織前后，國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)對世界擴(kuò)大開放，以快速融入全球一體化環(huán)境中，國外汽車及零部件紛紛進(jìn)入國內(nèi)，國際化競爭日益激烈。東工集團(tuán)則在各種歷史遺留問題纏繞的同時，還面臨著體制機制、思想觀念與市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的問題，不但沒有抓住行業(yè)發(fā)展機遇，反而因為看不清發(fā)展方向，產(chǎn)品打不開市場，企業(yè)經(jīng)營下滑，處于虧損邊緣。 到2003年時，東工集團(tuán)已經(jīng)從盈利2600萬元，陷入到只有600萬元微利的局面。員工人心不穩(wěn)，經(jīng)常出現(xiàn)集體上訪現(xiàn)象。一個曾經(jīng)為新中國的安全與建設(shè)作出重要貢獻(xiàn)的功勛企業(yè)，像許多面臨調(diào)整的東北傳統(tǒng)國企一樣，掙扎在瀕死邊緣。 為了解決東工集團(tuán)的問題，中國兵器決定從系統(tǒng)外引進(jìn)一位職業(yè)經(jīng)理人，以實現(xiàn)“跳出兵器看兵器，跳出東工看東工”的目標(biāo)。2004年，通過市場化選聘，中國兵器選擇了有多年國有企業(yè)管理經(jīng)驗，又有民營企業(yè)市場化敏捷思維的于中赤擔(dān)任東工集團(tuán)總經(jīng)理，由此拉開了東工集團(tuán)的改革大幕。 卸包袱 實現(xiàn)企業(yè)輕裝上陣 改革千頭萬緒，從何處著手?于中赤帶領(lǐng)班子，認(rèn)真梳理計劃經(jīng)濟(jì)年代遺留的企業(yè)積弊和歷史問題，決定先從卸包袱開始，以實現(xiàn)企業(yè)的輕裝上陣。 在上任后不到一年的時間里，于中赤帶領(lǐng)同事，快速將南北廠區(qū)的兩個供暖系統(tǒng)移交給了長春熱力集團(tuán)，這種工作作風(fēng)和市場形象，為東工集團(tuán)的改革打開了新局面。 以此為起點，東工集團(tuán)以快刀斬亂麻之勢，快速、低成本地實現(xiàn)了困擾企業(yè)多年，與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的供水、供電、供熱等“三供”職能向社會的移交。 東工集團(tuán)后來算了一筆賬，2004年用不到8000萬元完成的“三供”職能移交，到2015年就要8億元才能完成，扣除國家補貼部分，改革起碼為東工集團(tuán)省了5個億。 用同樣的魄力和思路，于中赤又帶領(lǐng)班子，快速解決了企業(yè)辦社會的其他問題，剝離了職工醫(yī)院、子弟學(xué)校、幼兒園、派出所、網(wǎng)絡(luò)公司、通訊公司等，撤銷了技工學(xué)校，關(guān)停注銷了實業(yè)公司、貿(mào)易公司、商場、豆腐坊、糧店、液化氣站等一批小三產(chǎn)企業(yè)，總計清理了23個單位，減員2000余人。2016到2018年，東工集團(tuán)又在國家政策支持下，將3個職工家屬區(qū)的物業(yè)管理全部完成移交。 東工集團(tuán)就是這樣通過不斷的改革，持續(xù)減輕企業(yè)非經(jīng)營性負(fù)擔(dān)，完成了純經(jīng)營型的新企業(yè)架構(gòu)的搭建，實現(xiàn)了企業(yè)的輕裝上陣和快速發(fā)展。 “三項制度”改革 激發(fā)動力 解決歷史遺留問題，實現(xiàn)了企業(yè)的輕裝上陣，但要想讓東工集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展，還需要激發(fā)企業(yè)的動力。 2005年，在于中赤帶領(lǐng)下，東工集團(tuán)廢除了腦體倒掛的工資分配辦法，建立了市場化的分配辦法。新的分配辦法產(chǎn)生了新的導(dǎo)向和激勵作用。首先是建立了以崗定薪、以效定薪、收入能增能減的多維度薪酬分配機制，使收入向創(chuàng)造力強的科研人員、營銷人員、優(yōu)秀管理人員和一線高技能人員傾斜，拉開了分配的差距。 其次是建立了以促進(jìn)價值創(chuàng)造為核心的績效考核機制，并不斷調(diào)整完善，營造了“人人擔(dān)責(zé)任，人人扛指標(biāo)，人人被考核，人人都成事”的企業(yè)范圍，激勵每一位員工都在崗位上做出實績。 最后是逐步建立了短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的激勵制度，包括實施虛擬股權(quán)制度、核心人員持股等市場化辦法。新的分配激勵辦法，調(diào)動了核心人員的工作積極性，使大家能夠不斷提升能力，創(chuàng)造業(yè)績。 三項制度改革除了方案設(shè)計，執(zhí)行是左右改革成效的關(guān)鍵。面對關(guān)系到每個人切身利益的改革，于中赤的做法是，堅持原則，絕不含糊。 有一次東工集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論一項薪酬調(diào)整方案，根據(jù)測算，80%的職工要調(diào)高工資，最高的要增1000多元，而20%的職工要調(diào)低工資，最多的要減500多元。 有的班子成員認(rèn)為，1000元的增薪和500元的減薪，幅度都有些大，增的皆大歡喜，減的卻難做工作。為了便于執(zhí)行，有人提出了這樣的方案，即漲的照漲，減的不動，待下次增薪時自動抹平，這樣既沒有影響高崗位、增薪者的積極性，也照顧了低崗位、減薪者的面子。 不過，在于中赤的堅持和推動下，東工集團(tuán)選擇了按原調(diào)薪方案執(zhí)行，讓更多人看到了領(lǐng)導(dǎo)層改革的決心。在15年的時間里，東工集團(tuán)就是通過這樣的堅持和努力，持續(xù)進(jìn)行企業(yè)的三項制度改革，激發(fā)了企業(yè)的生機和員工的動力，也讓東工集團(tuán)能夠更好地適應(yīng)市場變化和發(fā)展的需要。 資本運營 實現(xiàn)跨越式發(fā)展 2004年，于中赤擔(dān)任東工集團(tuán)總經(jīng)理時，企業(yè)的年銷售收入只有4.8億元，而中國兵器給于中赤這位系統(tǒng)內(nèi)第一位職業(yè)經(jīng)理人設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，是銷售收入年均增長20%。 2004年，是汽車零配件全行業(yè)由井噴轉(zhuǎn)入低谷的時期，主機廠也不過只有5%的上升空間，且不斷壓低零配件價格，原材料則在漲價。而東工集團(tuán)的兩種主導(dǎo)民品——汽車離合器和制動器，規(guī)模和市場難以擴(kuò)展，無法對年增長20%的經(jīng)營目標(biāo)提供支撐。 此前經(jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗和戰(zhàn)略把控能力，讓于中赤意識到，產(chǎn)品運營只能支撐企業(yè)的常規(guī)發(fā)展速度，而要滿足年增長率超過20%的跨越式發(fā)展需求，就必須另辟蹊徑，用資本運營的手段去實現(xiàn)目標(biāo)。 在對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研后，于中赤提出了振興東工集團(tuán)的資本運營、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。他認(rèn)為，東工集團(tuán)吸引國內(nèi)外市場與資本的技術(shù)、產(chǎn)品和資源優(yōu)勢并不突出，要打資本運營這張牌，需要面向國內(nèi)，科學(xué)應(yīng)用低成本擴(kuò)張戰(zhàn)術(shù)，才能出奇制勝。 收購吉林瑞寶車燈公司(以下簡稱瑞寶車燈)，是東工集團(tuán)打響的資本運營第一槍。瑞寶車燈是中國一汽的全資子公司——吉林輕型車廠剝離的零部件企業(yè)之一，主營汽車車燈、安全帶、升降器等產(chǎn)品。 東工集團(tuán)的前身是光學(xué)企業(yè)，與汽車車燈有技術(shù)關(guān)聯(lián)及產(chǎn)品相似性，加上瑞寶車燈的產(chǎn)品層次相對較高，企業(yè)相關(guān)條件也符合東工集團(tuán)的兼并收購標(biāo)準(zhǔn)，因此在首批待選的40多家企業(yè)中脫穎而出，成為東工集團(tuán)實際操作的第一個收購企業(yè)。 經(jīng)過反復(fù)談判，2005年6月，東工集團(tuán)出資3825萬元，主導(dǎo)了瑞寶車燈的改制，不僅出色完成了東工集團(tuán)擴(kuò)張的第一單，還展示了央企的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)——在3825萬元的出資中，有2088萬元是用于瑞寶車燈員工安置的費用。 用5個月的時間重組了瑞寶車燈以后，東工集團(tuán)又利用政府的土地補償金和自籌資金，對瑞寶車燈進(jìn)行了搬遷改造，使其從能力到形象發(fā)生了明顯變化。其后，東工集團(tuán)又為瑞寶車燈尋找到了技術(shù)實力雄厚的合作伙伴——上海小糸車燈公司，快速提升了瑞寶車燈的技術(shù)水平與盈利能力。2005年銷售收入不足500萬元、處于虧損狀態(tài)的瑞寶車燈，如今已經(jīng)是北方汽車市場的車燈產(chǎn)銷主力，2018年有望實現(xiàn)銷售收入13億元，利潤4000萬元。東工集團(tuán)當(dāng)初的3825萬元的出資，已經(jīng)成為2億元的凈資產(chǎn)，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，也體現(xiàn)了資本運營的價值。 以此為起點，東工集團(tuán)又先后兼并重組了國內(nèi)汽車飛輪行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)——吉林大華公司，大型車橋企業(yè)——山東蓬翔公司，國內(nèi)連桿行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)——白城中一公司等，使東工集團(tuán)快速增加了4個成熟產(chǎn)品，獲得了技術(shù)和市場渠道，及國外的供貨渠道，實現(xiàn)了產(chǎn)品外銷零的突破。 2013年以來，隨著國家“一帶一路”倡議的提出，和東工集團(tuán)資本運營經(jīng)驗的不斷積累，東工集團(tuán)開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)國際市場，連續(xù)收購了德爾福公司剝離的汽車接收系統(tǒng)和汽車轉(zhuǎn)向管柱開關(guān)系統(tǒng)兩個汽車電子業(yè)務(wù)模塊，使東工集團(tuán)由以機械類汽車零部件產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè)，快速升級為同時掌握汽車電子技術(shù)的全能企業(yè)，獲得了寶馬、奔馳等海外一流的市場渠道，成為在海外有投資企業(yè)、有產(chǎn)業(yè)布局、有成熟員工隊伍的跨國經(jīng)營型企業(yè)。 今天的東工集團(tuán)，分子公司由2004年的4家增加到12家，產(chǎn)業(yè)基地由長春市擴(kuò)展到國內(nèi)7省10地和海外8個國家，企業(yè)收入規(guī)模由不足5億元增長到80億元以上，利潤由不足600萬元增加到3億元，通過資本運作，東工集團(tuán)不斷做大做強做優(yōu)，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。 提升管理能力 增強內(nèi)功 隨著兼并重組的推進(jìn)，不同產(chǎn)權(quán)、不同地域、不同發(fā)展背景的企業(yè)和經(jīng)營者陸續(xù)進(jìn)入東工集團(tuán)，管理覆蓋面和管理難度加大，提升企業(yè)的管理能力和水平勢在必行。 2006年，東工集團(tuán)開始探索研究集團(tuán)型企業(yè)管控體制的建設(shè)，并逐步形成了戰(zhàn)略管控型的分層管理模式。這一模式的主要特點是，集團(tuán)總部層面實施戰(zhàn)略管理、體系化管理，及技術(shù)和營銷資源的配置，分子公司層面則按照總部的戰(zhàn)略安排和管控，各自直接面對市場，獨立實施日常管理和經(jīng)營活動，獨立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任與管理風(fēng)險，并擁有靈活應(yīng)對市場的自主空間和權(quán)力。 這一體制的建立，使集團(tuán)對分子公司管控更加靈活，也充分調(diào)動了分子公司謀發(fā)展的積極性。該管理創(chuàng)新模式也先后獲得了吉林省首屆工業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新獎和第十九屆國家現(xiàn)代化企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。 2008年，受國際金融危機影響，汽車零配件銷售進(jìn)入低迷，原材料、能源價格和人工成本則快速上漲，于中赤認(rèn)識到，外部經(jīng)營環(huán)境的惡化，也是挖掘管理潛力，靠內(nèi)生動力實現(xiàn)發(fā)展的契機。經(jīng)過學(xué)習(xí)和研究，于中赤提出了在全集團(tuán)引入全價值鏈、體系化的精益管理的要求，并指導(dǎo)管理部門結(jié)合企業(yè)實際，制定出推行精益管理的具體計劃。 2008年，東工集團(tuán)成立了精益與智能制造管理部門，并制定了四個三年的精益管理規(guī)劃。如今，東工集團(tuán)的精益管理已經(jīng)完成了三個三年計劃，第四個三年計劃正在推進(jìn)中。截止到2018年底，東工集團(tuán)建成了103條精益U型線，65%的產(chǎn)線實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和快速換模改善，46%的產(chǎn)線完成了自動化改造，建成了39條自動化生產(chǎn)線，9條精益智能生產(chǎn)線，1個吉林省智能工廠示范項目。 精益管理使東工集團(tuán)的很多經(jīng)營管理指標(biāo)得到改善。自2008年以來，東工集團(tuán)單位能耗下降39%，億元收入庫存降低32%，質(zhì)量損失率年均下降12%，質(zhì)量改善創(chuàng)造價值8000萬元以上，十年來合理化建議、小改小革等節(jié)約和創(chuàng)造價值5.5億元。與“十一五”末相比，“十二五”末，東工集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增長119%，利潤增長172%，經(jīng)濟(jì)增加值增長135%，全員勞動生產(chǎn)率增長296%。 2015年7月17日，習(xí)近平總書記視察東工集團(tuán)時評價說，“你們這套管理辦法很好，經(jīng)營理念、管理思想很系統(tǒng)，加以完善很有用，好好發(fā)揮有作用?！?/p> 從2004年啟動改革到今天，東工集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入規(guī)模由不足5億元發(fā)展到82億元以上，增長了15倍，利潤由600萬元增長到3億元，是2003年底的50倍?；仡櫴迥陙頄|工集團(tuán)的改革發(fā)展歷程，雖然充滿艱辛，但成果豐碩。 正如國資委在2018年12月的《國企改革簡報》第61期中所評價指出的那樣：東工集團(tuán)作為東北地區(qū)老牌軍工企業(yè)，堅決貫徹落實黨中央、國務(wù)院決策部署，按照國企改革“1+N”政策體系要求，勇抓市場機遇，積極推動體制機制改革，不斷提高經(jīng)營效率、效益，成為充滿活力的現(xiàn)代國有企業(yè)。(《國資報告》記者 原詩萌) |
||
| 關(guān)閉窗口 | ||
